中新浙江网1月22日电 报名搭乘“创业直通车”的企业，许多规模都不大，询问的也大多是企业走得慢，有没有什么良方之类的问题，其实小有小的烦，大也有大的苦。

　　刘先生是浙江一家造纸厂的老板，2000年成立了一家生产高档白板纸的企业，现在公司产值已经超过3亿元，应该说发展非常快，特别是这两年。“企业发展太快了，我都喘不过气来了。”刘先生在电话那头说，去年人民币升值，美元贬值，对于他们这样需要进口造纸原料的企业来说，机会真不错，今年产值又创了新高，而且发展速度也比前几年快很多。可企业这匹马，跑得慢心急，跑太快也着急，万一脱了缰，还不人仰马翻！“我明显感觉到，这个企业我已经管不住了，所以想请你们来帮帮忙。”刘先生着急地说。

　　上周，记者和创业指导师前往刘先生的公司，公司很大，也很整洁，大家都在忙碌着，赶着年前最后一批货。“那边是我们新拿的地，正在建新的厂房，这两年扩产很快，产能都快跟不上了。”刘总很自豪，这5年，企业大大小小的事情，都是他一手抓，其间辛苦他自己知道。但他告诉我们，公司大了，各种事情一大堆，感觉管不过来了，但又不知道找谁去管。“我们需要建立一个有效的、适用的、系统的、有竞争力的经营管理体系。”刘总说，这样就能跟得上2008年企业的发展。

　　创业指导师通过跟管理人员访谈、现场观察、问卷调查等方式对企业做了全面的诊断。在调研中我们发现，公司相关部门提供不出年度和月度工作计划(包括目标)及总结，而且大多数员工对公司的年、月度目标均不太清楚，也不知道应采取哪些措施以确保公司目标实现，公司日常管理没有紧紧围绕公司战略、目标展开，而是围绕“生产”团团转，对于这点，刘总也表示，他也知道，现在形势还不错，所以围着“生产转”问题不大，但居安思危，他已经隐约有些感觉到，危机就在后头。现在管理随意性、突发性、应急性、应付性较多，规范性、系统性较弱。

　　我们在调查中还发现，公司部分岗位虽然有《岗位说明书》，但从部分岗位说明书看，格式混乱，内容简单粗放，工作标准均无规定，可操作性较差，也不规范，各部门的职责与权限也不是很明确，如：个别岗位甚至不清楚自己的上级到底是谁，好像谁都可以指挥他的工作。岗位设置也不是很合理。公司没有完整的《薪酬管理制度》，员工的工资调整缺乏规范的依据，完全由公司有关领导“拍脑袋”决定，导致部分员工的工作绩效和贡献得不到相对应的报酬，不能有效引导、规范员工行为，起不到薪酬分配的激励作用。问卷中，59%的人认为奖金分配方法不公平，可见公司考核这一块缺乏系统管理。“员工确实有不少问题，都反应到我这里，但我哪有时间去一个个解决啊。”

　　刘总也为此事烦恼了很久，最近终于下决心一定要彻底整顿整顿。

　　我们也看了生产现场，发现有一点也很不规范：原料纸在输送到车间过程中，由于没有及时整理、清扫，造成卫生环境很差，有时还堵塞消防通道，污水处理站前面的消防带都已经坏掉，还放在那里，没有人管理，万一出现什么火情，那后果不堪设想。

　　而且原料仓库管理不善，使得花钱从国外采购来的原料纸，一部分又变成垃圾扔掉，造成浪费。公司生产现场和车间办公室没有制定定置管理标准，没有进行定置区域划分，如：工具摆放比较乱，没有放在固定的区域里，车间部分角落、管道、设备等上面摆放和挂着许多员工的鞋子、短裤、毛巾、厂服等，直接影响到车间的形象，一些设备和管道跑冒滴漏现象也比较严重，可见设备维护这一块没有做好。

　　-本期坐诊

　　省中小企业创业指导师傅懋勇

　　对于有了一定规模的企业来说，管理混乱存在的隐患要大于小规模企业，企业规模小，只要问题发现得早，解决起来相对容易，而且容易掌控，这也就是人们常说的“船小好掉头”。

　　针对刘先生企业中存在的这些问题，我们从五个方面对企业提了一些建议：

　　明确目标

　　刘先生的企业每天围着“生产”团团转，这是因为没有一个企业年度目标和月度目标，只知道有单子就做，现在对企业来说影响不大，企业仍在赢利，但如果市场不好或者竞争更加激烈的时候，问题就会体现出来，所以企业必须明确目标。

　　我们建议像刘先生这样的企业，应该先明确5年期间的企业使命、远景、价值观、战略发展和财务目标、业务发展目标、营运目标、人力资源目标及达成的基本途径和方法；构建业务链，明确基于核心业务的商业模式；使企业方针目标和绩效管理进入战略管理层面。这些目标必须由刘先生和财务主管以及高管一起讨论决定。

　　明确业务流程

　　流程规范，能够降低企业的成本，这点很重要，成本也是竞争力。在刘先生的要求之下，创业指导师将协助企业设计、优化、规范公司整套高效、增值的业务流程，并以业务流程为依据，建立实施、保持和改进规范化管理体系，在目标导向下，以流程为基础实现公司无边界管理。

　　明确职责

　　每个公司都会因为职责不明确，而出现各种矛盾、推诿、扯皮、内耗现象，所以必须根据实际情况，界定各个部门、各级岗位职责、权限及关系。建议在制定的时候，先做个实地调查，落到实处，制度不从实际出发，最后只会形同虚设。在此基础上，建立一个公正、适用、有竞争性、有激励性的薪酬体系。

　　因为这样规模的企业光是建议不够，必须尽快有一套完整的管理系统，刘先生要求创业指导师能帮忙，傅老师答应将协助其完善并确定公司各级部门和各类岗位年度分配、绩效考核模式，完成公司和部门年度方针目标和绩效管理“一表一卡”编制，建立公司年度目标KPI保证系统；实现年度方针目标管理、预算管理和绩效管理的有机结合。(作者:张妍婷)

责任编辑：盛丽华