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十大创新浙商出炉
来源:市场导报 发布日期:2010-07-06
 

  拐点上的新航标

  金融危机的波澜刚刚平息,浙商已然在叩问新的航标。

  在经济形势最不确定的一年,新一轮发展机遇的拼抢正来势汹汹:各国对新能源等新兴战略产业“跑马圈地”、劳动密集型产业加速向中西部及其他发展中国家转移。面对这一趋势,浙商将依靠什么继续站在下一个十年的竞争舞台上?

  答案是:转型升级。

  这是浙江经济持续健康发展、继续走在前列的根本保障,更是“后危机时代”企业生存、发展的根本途径。此刻,人们倍加期待浙商的选择。

  而在这个夏天,经济“体质”嬗变、继续攀爬的重要拐点上,浙商转型终于找到了突破口——创新。

  7月3日,2010年浙商(夏季)论坛拉开帷幕,会场氛围堪配七月流火的时令。来自各行各业的浙商与国内十大管理学院院长共聚杭州,掀起了一场共探转型时期浙商创新之道的头脑风暴——

  为什么要创新?这是因为,浙江企业“身段娇小”,惟有依赖灵活的创新迅速出击,才能把握商机;并且,尽管生产的产品没有重大科技含量,产品的设计、营销、品牌建构却极其需要创新性思维。

  而在与会者们看来,实现产业转型、技术创新之前,模式的创新同样重要。商业模式、管理模式、融资模式的创新等等,都将事半功倍地提升企业的竞争力。于是,便有了首次发布的浙商“模式创新十大经典案例”以及十大“创新浙商”的诞生。

  论坛上,一系列模式碰撞中,创新的火花频频闪现——

  没有创新的眼光,帅康就不可能精耕细作厨卫市场,成为引领行业技术标准的风向标;没有创新的眼光,章鹏飞也不可能从“固守一隅”到“八方连锁”,改革传统专业市场模式,推动商业流通的现代化建设;没有创新的眼光,虎牌更不可能在企业的“蓝海”之中越走越远……

  这个夏天,在寻找引领新产业、新模式的典范与新领袖之外,与会者们同样期待能够引领浙商发掘具有广阔前景的新产业——这在著名企业家李开复的眼中,就是一个“捕捉最好产品”的过程,而他也认为,与这个过程相伴随,转型中的浙江企业在品牌塑造、技术改进、管理完善上,同样不乏巨大的挖掘空间。

  创新之路,未有穷期。

  理念一变,别有洞天。

  曾几何时,浙商新旧延续、活力不断,靠的正是依时势而变。时至今日,“最坏的时刻已过去,最好的机遇正降临”,可以相信,只要紧紧把握创新这个新航标,能够改变“一穷二白”命运的浙商,在新的重大历史抉择关头,也一定能够肩负起转型升级的历史使命。(首席记者 夏燕/文)

  创新浙商:阿里巴巴

  创新模式:电子商务生态链打造者

  院长点评:

  北京师范大学经济与工商管理学院副院长

  兼MBA中心主任 高明华

  熊彼特的创新理论认为,创新是企业家对生产要素新的组合,且有多个方面,我认为这几种创新体现在阿里巴巴的方方面面,其中,最为明显的是产品创新和过程创新。产品创新、过程创新会影响供给,在阿里巴巴的经营过程中,这两种创新既有交集又单独出现。支付宝可以说是过程创新的一种,不仅降低了成本,而且提高了交易量,产品创新则包括数字证书、橱窗销售等等,这些都影响着消费者的需求。

  2009年,阿里巴巴在国内B2B市场的份额是60.4%,消费群很大。可以说,它具有“垄断”优势,当然这个“垄断”并非贬义,是指它是有竞争能力的,基本上没有同类的竞争对手,也就是所谓的知识型厂商。知识型厂商有什么好处?它可以对消费者提供不同价格,但仍然能够占据稳固的市场份额。与此同时,阿里巴巴目前已经形成了巨大的“网络效应”,赢得的消费者越来越多,用户基础大了,其他企业就很难进入,具有“网络效应”的企业也就越做越大。

  综上,阿里巴巴的成功在于其产品创新、过程创新,尤其是过程创新降低了成本,而成本优势使得其成为知识型厂商,后者所产生的网络效应又令它具备了别人所没有的优势。

  创新模式:

  为企业服务一直是阿里巴巴的理念,也是其生存的基础。阿里巴巴目前已经拥有B2B、淘宝、支付宝、阿里软件、阿里妈妈等多艘战舰,从信息流、资金流和物流三个环节打造国际化的电子商务生态链。

  从2007年开始,阿里巴巴结束完全的单一业务层面纵向发展模式,把物流、展会、保险、商务服务等专业服务加入到平台之中。此前,其坚持了7年的平台,实际上还是一个虚拟大集市,只是提供信息交流。而此时的阿里巴巴平台,已延伸成一个几十万中小企业自发形成的无数个“组织化”的生态链,其中既有“供产销”式的网商之间的供应链,也有阿里巴巴代表小企业集群与专业服务商构成的利益链条。

  一直以来,阿里巴巴有着非常明确的策略,就是用更激进的并购继续扩大用户基数,同时整合更多的第三方服务让阿里巴巴的中小企业生态链更具黏合性。它将全球中小企业的进出口信息和服务信息汇集起来,丰富了全球和中国商人的商业内容和行为。在阿里巴巴网站,商人作为网站的主人出现,他们能够在多方互动中多渠道地表达意愿和使用服务。

  借助互联网,阿里巴巴也创立了自己独特的经营模式:一是向全球买家展示中国企业,二是向中国企业提供国际买家,将中国企业长期以往的商业习惯向更高一级的行为阶层推进,使他们迅速地向网络商务靠拢,从而为海外企业所熟悉。

  在外延强势扩张的同时,阿里巴巴内部商务价值链也在逐步整合之中。从2007年4月份开始,支付宝对约占其全部用户30%的淘宝外用户收取约1.5%的交易费用。之后一个月里交易量迅速回升,甚至超过了原来的水平。阿里巴巴的中小企业融资之路,与支付宝和金融企业长期的合作也密不可分。

  内外战略共同作用之下,阿里巴巴正迎来一个全新的世界。“失败者的创新来自企业内部,而成功者的创新是与用户一起进行的。”这是维基经济中最重要的特点,阿里巴巴凭借在中小企业交易平台中的深耕细作,已经超越了一个传统互联网公司的定义。

  组委会给予的颁奖词:

  马云式的领袖气质

  从打败ebay开始,人们就对他充满了好奇和期待。现在,淘宝网的交易数据可媲美沃尔玛,成功上线淘宝电器城,与央视投放联合广告,大物流计划的推出,逐渐成为每个年轻人的生活工具……在电子商务的领域中,这个背靠阿里巴巴的产品骄傲而又自由自在,从头到脚都充满了马云式的领袖气质。

  创新浙商:上海亚龙

  创新模式:电线电缆行业的技术创新模式

  院长点评:

  上海交通大学管理学院院长 王方华

  上海亚龙是一家传统的制造企业,这家由浙商创办的企业在竞争激烈的上海大放异彩,究其原因,可以用创新来总结。创新,也是所有浙商取得成功的重要途径之一。

  上海亚龙的创新包含三个方面:体制创新,改变传统企业的管理模式,激发了企业的活力,调动了员工的动力;技术创新,城市轨道交通、核电站,上海亚龙的电线电缆所蕴含的高科技激活了企业产品的活力;市场创新,激活力企业市场的竞争力。

  而这三个创新也正是所有处在转型期企业值得借鉴和学习的。

  创新模式:

  上海亚龙的员工心中都记得董事长张文荣的一段话:“发展最需要解放思想,我们搞企业都怀有一种强烈的‘创’的精神,有那么一股拼劲、韧劲、闯劲,企业就会永葆活力,不断向前。作为一家白手起家的电缆企业,亚龙得以成功,唯一的优势就是创新。”

  由于传统的管理理念和体制等问题,包括电线电缆行业在内的基础领域研究,形成分割、封闭的局面,人员难以流动,学术思想“近亲繁殖”,研究内容在学术团体间互相封闭,使得研究工作缺乏活力,形成的科研成果转化率低、档次低,没有市场竞争力,科研人员的积极性、创造性受到压制。

  亚龙率先在研发的体制上进行了有益的尝试,建立了“开放、流动、联合、竞争、高效”的运行模式,即:研究项目、检测服务对象面向行业开放、面向市外开放、面向国外开放;加强与各大专院校、科研院所等相关单位的学术合作和人员交流,聘请行业、学科专家共同进行项目的研究开发;着力科研队伍与流动人才队伍的建设,实行开放、流动的机制,实现流动人才的产业化;积极引入竞争机制,鼓励人才流动,形成固定研究人员和客座研究人员相结合、信息共享、设备共用、共同攻关等特有的联合形式,实现企业扁平化的高效管理机制。

  组委会给予的颁奖词:

  创新模式否定之否定

  大力开展技术创新,推动企业科技进步,是亚龙工业实现可持续发展的“金钥匙”。“开放、流动、联合、竞争、高效”运行模式的建立,为产品研发能力提升扫除了障碍。强烈的“创”精神,引领着亚龙追逐梦想、不断向前。

  创新浙商:网盛生意宝

  创新模式:“小门户+联盟”

  院长点评:

  浙江大学公共管理学院院长 姚先国

  首先,我认为网盛入选的理由有三点。一是创造了新的商业模式,生意宝将各行业资源有效整合,形成小门户联盟,既不同于阿里巴巴也不同于分散的行业网站,以小网站的独立性为基点构建大平台,实现独立性创新模式,具有示范性、推广性;二是这种成功模型改善了资源配置,实现了网络资源的共建共享;三是客户利益共享,不是以兼并或者在短时间内吃掉竞争者的方式,而是使大家的资源进行整合,提高资源利用效率,在汇聚信息的同时为客户提供有效信息,提高自身收益之际,也使3000多家参与者实现持续经营,符合大家的利益诉求。

  其次,网盛的这种模式与创新的本质是一致的。创新能够形成市场,实现价值最大化,从而实现社会资源配置最大化,网盛的模式符合这种创新的本质。

  再次,对于创新的启示。一是提示浙商要拓展创新思路。创新并不一定要一味在原有基础上做文章,也非仅仅注重技术,关键的问题不是用什么生产而是生产什么。创新空间很广,做好整合、配置,运用新思维同样可以创造新成就;二是对竞争模式的思考。竞争并不是要“你死我活”,需要整体效应的提高,利益共享也是可以实现的;三是转型升级应该注重新定位、新理念。转型升级目前已经是一个共识,无论从宏观还是微观角度看有三点需要注意。其一,目前物质主义倾向比较严重,而浙江人均GDP已经到达了6000到10000美元的区间,需求结构正发生变化,因此要更多关注新的需求;其二,过分偏重基础研发,缺乏营销意识以及对品牌的打造,新商业模式缺乏;其三,过分关注供给,没有研究需求。网盛对市场趋势、需求结构的了解与把握也可以说引领了转型升级的一种潮流。

  创新模式:

  网盛创办近13年来,长期致力于盈利模式和商业模式的创新与探索。10年前,公司首创的“会员+广告”的盈利模式就成为了国内5000余家行业网站和其他垂直互联网企业纷纷效仿的核心盈利模式。

  网盛生意宝旗下的核心电子商务网站中国化工网,是中国最早的行业电子商务网站,也是国内客户量最大、数据最丰富的、访问量最高的化工网站。而经过几年快速发展后,化工网的营收增长开始触及单个行业网站的瓶颈,如何打破旧有商业模式、塑造新的核心竞争力成为公司发展的当务之急。

  在互联网“细分时代”,B2B电子商务领域不断细分,诞生出许多小门户,但它们之间的相互联系不够紧密,遂形成一个个“信息孤岛”,行业的过于细分既不利于行业网站自身的最大做强,也不利于电子商务产业链的打通与行业之间内部资源的整合。

  由此,网盛通过打造“联盟网站——生意宝”,平等地将各领域的行业网站的内容、流量、广告,乃至资本等有效资源整合,形成了独特的“小门户+联盟”的模式,并通过自营、资本收购、参股、联盟方式聚集近3000家行业小网站,目前自营的行业网站与小门户已达100余家,初步完成了“全球最大专业电子商务产业集群”的打造。

  可以说,网盛的这种创新模式筑起了一个联盟式的平台,以一个整合、联盟的力量,使技术、内容与流量共建共享,从技术、内容、经营、资本四个层面来操作,从而实现了打通行业价值链、实现共赢的战略目标。

  组委会给予的颁奖词:

  创新的胆识和梦想

  在这家企业的发展历程中,商业理想的高度和广度仿佛没有天际。13年前,孙德良创办了中国第一家专业B2B网站,启动资金仅两万元,9年以后,这家看似并不起眼的小网站,在没有银行贷款、没有风险投资的情况下,成为了“中国互联网第一股”,随后“小门户+联盟”模式风靡业界,通过自营、资本收购、参股、联盟的方式聚集近3000家行业小网站,初步完成了“全球最大的专业电子商务产业集群”,电子商务新神话就此写下。

  创新浙商:东方文化园

  创新模式:“非遗”文化产业创新模式

  院长点评:

  浙江大学管理学院副院长 卫龙宝

  东方文化园的成功,有三点值得借鉴。一是进入了一个有意义的朝阳行业。二是抓住了非物质文化遗产这样的特色。三是踩准了投资的节奏。

  中国的发展已经成为世界的焦点,除了中国的经济飞速增长外,我们的文化发展如果跟不上,就不能称之为真正的发展。中国的经济长久以来依靠加工出口导向,这样的模式在不久的将来必定不可持续,迫切需要转型,转型的路有很多,服务业就是其中一条。服务业的选择有很多种,东方文化园选择了文化+旅游的服务业。而非物质文化遗产,是国家文化产业战略的重点。

  东方文化园模式的成功也离不开企业掌门人在投资时把握的节奏。随着国家战略的调整和宏观调整的节奏,企业的投资也需要适时的调整。1999年,应该说是当时经济的低谷,很多资产的价格都相当低,企业家要勇于在低谷中用最小的代价拿到优质的资产。几千亩土地这样的优质资产,在现在这几年的经济高速发展期,根本就无法得到。

  创新模式:

  杭州东方文化园在省内建设同丝绸博物馆、剪刀博物馆等专业文化博物馆相类似的具备深厚文化底蕴的专业博物馆。围绕非遗博物馆的品牌资源,开发相应的配套物业,在实施的步行街提升改造计划中将设立非遗文化产品一条街,届时将形成旅游、考察、交流、购物综合文化旅游景点。

  东方文化园填补国内以非遗文化为主题的旅游项目空白。召集国内国家级、省级非遗大师携带产品入驻,旅游工艺品、民生艺术品、餐饮文化搭配的专一文化旅游步行街。

  加大非遗文化等国内传承类文化的保护、延续功效,保护中国国粹精髓不再流失,为未来后代尽可能保留下中国的元素。同时,利用旅游的特性,对内教育国人对中国非遗文化的了解和重视,对外宣扬中国非遗文化的博大精深。

  组委会给予的颁奖词:

  “非遗”为核的美丽创意

  曾几何时,她开创了浙江省内利用民营资本开发旅游业的先河,将休闲理念带入旅游项目。时至今日,一个以“非遗”为核心的文化创意园即将在湘湖大地上崛起。填补国内以非遗为主题的旅游项目空白,为国粹精髓不再流失,为后代尽可能多地留下一些中国元素,东方文化园旅业集团又成为了“第一个吃螃蟹者”。

  创新浙商:帅康集团

  创新模式:高端品牌战略模式

  院长点评:

  浙江工业大学经贸管理学院院长虞晓芬

  26年前,帅康只是一家生产微调螺钉,为电视机厂作二次配套的小企业,只有12间破旧的小平房、4台手扳注塑机和12台仪表车床,总资产不过15万元。经过26年的发展,2009年,帅康集团以55.38亿元的品牌价值已连续三年蝉联“中国500最具价值厨卫品牌”榜首,稳居同行业榜首,也成功经受住了2008年和2009年经济危机的考验。

  从帅康坚定不移地走高端、坚定不移地做精品的创新模式看到传统产业转型创新的特点。

  第一,创牌,帅康从成立之初,就坚定走自主创牌,全程切入的经营方式,从生产到品牌运作,基本上都以靠自己品牌来发展,这种方式的优点是可控性强,可以为企业找到一种具有生命力的载体。而且在创牌过程中,帅康一直摈弃价格战,坚持价值战,秉承“中国芯”的理念,以产品创新和技术创新为核心竞争力,不断探索深耕细作厨卫市场,以优质的产品和服务,合理的价格,独立的品牌赢得了市场。

  品牌是企业对消费者的承诺,也是企业自信的象征,创牌也才能规范我们的行业。所以,从帅康的经验来看,我们浙商应该更多地去创立自己的品牌。

  第二,创市场,我们也可以称之为帅康实施了一种“蓝海”战略,帅康很重视对现有产品缺陷的研究,更好地去满足消费者的需求。1993年,针对传统吸油烟机吸力小、易漏油、难拆洗、噪音大等弊端,帅康研发了国内首台深型吸油烟机。1996年,帅康获得了销售量、销售额和市场覆盖面的三项全国第一,奠定了帅康在烟机行业的龙头地位。更重要的是,帅康很注重分析消费的发展趋势,准确去研判,深度去挖掘经济发展后,特别是高档客户群体的需求,通过打破现有市场的界限,去创造新的需求,引领新的需求。

  近两年,帅康通过市场调研和精心研究,使厨房走进视觉影音时代。从领先的烟灶联动技术,到引领厨房娱乐化潮流时代,都体现了帅康“精致生活,源自细节”企业理念。

  第三,创新。创新决定高度,传统行业不等于淘汰、落后的产业,反而传统行业应用面广,需求和整个市场比较确定,如果将高科技和传统产业结合起来,切实地推进技术创新,具有投资性小的特点。当然,这里很重要的,将技术和消费者的需求结合,使我们的应用研究、技术开发具有更强的针对性。

  创新模式:

  在多年的发展历程中,帅康成功引领了吸油烟行业的五次技术革命:针对中国恶劣的用电环境,帅康发明了智能防电墙技术,彻底消除了电热水器的安全隐患;“中国火”和“五环劲火”两款拥有自主知识产权的燃气灶,刷新了家用燃气灶的大火力记录。

  诚如帅康集团总裁邹国营所说,“生产适合中国人的厨卫电器是成功的秘诀”。在帅康的发展过程中,时刻不忘在产品中植入一颗“中国芯”。

  1993年5月,第一台深型吸油烟机在帅康诞生。2002年,将中式油烟机的内腔与欧式吸油烟外观有机结合的新型欧式吸油烟机在帅康上马。

  帅康的“中国芯”吸油烟机使中国吸油烟机产业发生了革命性、颠覆性的变化。而这两次革命,无不体现着帅康敏锐的市场观察力和敢为天下先的创新精神。正是这种带有“帅康”特色的创新精神,让帅康在厨卫市场上所向披靡,在一个又一个领域取得了优异的成绩。

  创新往往意味着冒险,两次重大的产品改进,帅康不仅都取得了成功,更使自己的行业地位和市场占有率得到大幅提升。究其原因,帅康的每一次创新背后,无不经过专门的市场调查乃至亲身体验,细心分析、调查取证。胆大心细,是帅康创新成功的不二法门。

  组委会给予的颂奖词:

  “中国芯”蓄势品牌力量

  26年来,她厚积薄发,实现从厨房电器到整体厨房,再到精致生活的转变,使枯燥的厨房变得充满“味道”;17年来,她秉承“中国芯”理念,精耕细作厨卫市场,成为引领行业技术标准的风向标。立足于产品功能、技术创新的“中国创造”,坚定不移地走高端路线,她,就是厨卫第一品牌——帅康。

  创新浙商:虎牌控股

  创新模式:专业电工外包连锁服务模式

  院长点评:

  中南财经政法大学MBA学院院长汪海粟

  浙江是创业的天堂,能够让小企业实现壮大,能够给小产业拓展的空间,能让激发企业足够多的创新能力。而虎牌控股恰恰是这“三大法宝”的实践者。

  虎牌从小小的几间厂房起步,通过并购重组实现不断壮大,既获得了合资企业的优势,又有民营企业的灵活,同时还兼顾了外资企业的优惠。一步步走来,虎牌又总结出了“服务+产品+连锁”这样的模式,使虎牌突破传统发展之路,为企业的基业长青打下了扎实的基础。

  虎牌通过服务标准锁定客户,通过连锁经营扩大服务范围,从而带动产品制造的发展,在企业内部形成了一条有序的产业链条。

  如果说虎牌为什么成功?因为他是现代服务业的领导者,是传统企业无形资产的继承者,也是政府政策的受益者。中国的经济正在经历经济结构的变化,服务业将会有巨大的空间。21世纪又将是特许连锁经营爆炸的时代,虎牌的转型找准了这两大要点,必定大有可为。

  创新模式:

  随着现代经济飞速发展,国际竞争日益激烈,后勤服务外包已成为一种大趋势,国家机关、企事业单位愈来愈多选择将后勤服务外包,以此重构或优化自身价值链,提高管理效率,降低运营成本,提升企业竞争力。

  早在几年前,国外就将服务外包执行的如火如荼,模式层出不穷;但在国内,服务外包尚处于萌芽状态,专业服务外包公司微乎其微,而且没有统一标准不进行行业规范。近年来,大量专业化服务公司犹如雨后春笋般不断涌现,专业程度不断提高,服务种类不断被刷新,但唯独没有专业的电工外包服务。

  究其原因,主要是因为电工工种太强的专业性和安全保障的特殊性,将许多有意从事该行业的公司和人员挡在门外。虎牌电务作为全国首家专业电工外包连锁服务企业。事业证明,虎牌电务的脱颖而出,也填补了电力终端用户在规范化专业服务领域上的空白。

  虎牌电务倡导了“服务+产品+连锁”的新型模式,该模式实现了用电外包及时、全面、快速的服务,兑现了5公里范围内应急抢修15分钟到达现场的承诺。

  组委会给予的颁奖词:

  链式延伸创造蓝海

  将工业生产产品向销售服务延伸,努力探索制造业服务化的企业发展新模式,虎牌首创了国内电力服务行业最新颖的商业营销模式。通过服务完成产品销售,将企业的产品服务由售后提到售前,如今的虎牌,在企业的“蓝海”之中越走越远。

  创新浙商:浙江华凯新农业

  创新模式:全国连锁苗木大卖场模式

  院长点评:

  浙江工商大学管理学院院长 郝云宏

  华野园艺并不完全是一种农业模式,有一点像商品模式,更应该说是一种渠道的服务模式。所以,他创新的内容就非常丰富了。

  首先,华野园艺衔接了苗木种植和环境绿化两个行业,既为上游的苗木基地,苗木生产合作社以及苗农解决卖苗难的问题,又为下游的园林公司、房地产开发商、政府绿化机构买苗难的问题,体现了明显的服务特色。

  其次,华野园艺的中介服务平台采取了连锁经营的大卖场模式,是一种商业模式,它借鉴了家电卖场苏宁、国美的连锁大卖场,着力打造中国苗木行业现代连锁大卖场,这种商机,把加工业的标准化管理模式移植到苗木的种植业,把苗木种植业的样品展示嫁接到连锁商业的价格展示。所以,不是简单的商业模式。

  第三,华野园艺的苗木大卖场并不是普通的种植基地,而是一个华野园艺门店的展示平台,解决了园林行业和绿化行业双向对接的问题。也就是说,实际上表现出来的是商业业态,但实际上是环境绿化的服务商。

  第四,华野园艺的大卖场模式就是要成为苗木与绿化行业的渠道整合商,形成双向的整合。苗木供应商可以将借助大卖场实际的样本展现给采购商,尽管他们不一定亲自见面,客户只要到苗木大卖场选取样本,提供采购清单,华野园艺可以借助上游的苗木供应商完成采购。一方面,在供应商那里,华野成为最大的团购者,在另一方面,华野园艺帮助更多的苗农完成销售。

  第五,华野园艺大卖场也具有极强的可复制性,它充分体现了渠道为王。

  总之,华野园艺把成熟的连锁商业模式运用到苗木产业,并且衔接了苗木行业和环境绿化行业,成功扮演了环境服务商的角色。因此,我们说,在华野园艺的帅新武身上体现了浙商最为优秀的品质,不仅发现商机,并且通过探索有限的实现模式,获得商机。

  模式创新:

  以前,每个苗木基地的苗木供应商都要到处搜寻需求商推销苗木,由于是点对点的推销,效率低下,品种老是不适销对路;现在,苗木生产供应商只要加盟华野平台,就能借助各地连锁的华野苗木大卖场种植样本苗木,供需求商现场选购,凭华野的采购清单即可直接发货。

  以前,每个工程公司有苗木需求的客户都有自己的采购部,为了每个工程订单,都会派出大批采购员跑向低于分散、品种单一的全国各地农民苗木基地采购齐所需的苗木,有时会由于某一个品种采购不到而延误工期。现在,园林工程公司有苗木需求的客户只要就近到品种齐全的“华野苗木大卖场”菜单式选取样本,提供给华野一份采购清单,所有的需求华野都可以从战略联盟的上游苗场或苗木合作社中大批量的采购所需的苗木。

  华野苗木大卖场的优势在于:一方面,在种植商那里,华野往往成为了他们最大的“团购”客户,他们会给华野规模让利;在另一端,由于园林公司等需求商砍掉了采购部,节省了大量的人力和差旅成本,因此也愿意给华野一定的采购服务费。这种对上游苗木资源的控制力又增强了华凯自身的园林工程公司在市场中的竞争能力。

  2009年华野模式已经实现营业收入超过1.4亿元,2010年上半年业绩增长100%。快速在全国各地建立连锁运营的“华野样本苗场”体系,将化解苗木种植者到处推销苗木之难,为全国各地苗木基地、苗木生产合作社、苗农等所有苗木供应商,打造需求最集中的苗木采购平台;同时也将化解各类苗木需求者到处寻求采购苗木之难,为全国各地园林公司、房产公司、政府绿化机构、城乡居民等一切有苗木需求的客户,打造品种最全、效率最高、服务最好的中国园林绿化行业最受欢迎的苗木配送服务平台。

  组委会给予的颁奖词:

  大卖场模式下的

  苗木行业革命

  这是一家成立于2007年的年轻农业企业,在短短三年之间,他们提出并真正执行了“华野苗木大卖场”模式,这曾经是一个让众多苗木合作社感到不可思议的计划。当总裁帅新武说,“中国苗木行业可以引入苏宁、国美模式,打造中国苗木行业现代连锁大卖场集中采购配送服务平台”,大部分人并不明白计划背后的真正含义。如今,华凯的“华野苗木大卖场”已经打通苗木绿化行业的两端,越来越多的种植商和需求商加入到了他们的战略联盟中去。

  创新浙商:古今集团

  创新模式:古建文化创意产业模式

  院长点评

  复旦大学管理学院副院长 郁义鸿

  商业模式的成功也就是创新的成功,我们在古今集团这样的企业上看到了两者的契合。

  古和今,保护和创新,产业链的整合,不能仅仅只关注于产业链条中某个单一节点,古今集团从产业链的整体出发,既顾及到了需求方,也顾及了供应商,更没有放弃对历史文化的保护。

  目前中国的经济正在面临转型期,我们的浙商也正在转型,从传统的建筑企业转身,专注古建园林、历史文化遗产保护,古今集团的成功转型让我们看到了传统企业的转型升级之路。

  中国的历史文化博大精深,在经济社会高速发展的今天,文化的传承依旧是一门大课题,同时也是一个朝阳行业,古今集团适时的找准机会切入,必将能赢得大市场。

  创新模式:

  古今集团以古建科技的保护和创新为目的,以各地不同的文化为支撑,融合城市的人文、历史、经济、社会状态,建设以体现城市特色及文化内涵的非物质文化博物馆为主的古建文化创意产业园区,推行将传统古建产业与新兴的文化创意产业相结合的创新模式。

  从而塑造、凝聚、提升、放大一个城市,推动社会发展,既实现了企业的转型升级,催生出全新的产业链效应,更是将古建产业做专、做深、做强,使古建文化成为永恒,承担起古建筑企业更为深刻的使命。

  该模式不但有助于企业实现产业转型升级,催生出全新的产业链效应,并将获得良好的产业效益和社会效益,古今集团作为在国内首家发起成立“文化创业产业发展基金”的企业,对发挥古建文化产业潜能,拓展古建文化产业链,提升企业竞争力并为中国古建文化及文化创意事业做着积极的努力。

  组委会给予的颁奖词:

  旧与新的交融

  在李美赞看来,新与旧之间,从来都不是一种对立关系。一直以来,古今集团都在寻找着保护历史和现代文化创意的融合。他们以古建科技的保护和创新为目的,以各地不同的文化作为支撑,塑造、凝聚、提升并放大一个城市,进而推动发展,催生出全新的产业链效应。作为在国内首家发起成立“文化创意产业发展基金”的企业,他们对发挥古建文化产业潜能深有心得。

  创新浙商:浙江产权交易所

  创新模式:浙江未上市股份公司股权转让试点模式

  院长点评:

  南京大学管理学院副院长茅宁

  浙江产权交易所成功地打造了区域性资本“三板”市场。众所周知,股份公司只有通过股份的流通才能实现资源的优化配置,所以上市是大部分股份公司追求的目标,但是由于资本市场发展的限制,能成功登陆沪深市场的股份公司屈指可数。以浙江省为例,共有股份有限公司1000多家,且近年来每年有不少增量,而目前在国内上市的浙江公司还不到200家。

  如何来解决这个难题?2004年1月份,国务院在“国九条”指出,要加快建设多层次资本市场体系,发挥市场的资源配置功能。随后几年,各地都在大力尝试非上市公司的股权流通,在这方面,浙江的股权交易所可以说是开创了先河。

  这个平台有利于浙江企业,尤其是大量的民营企业优化股权结构,公司治理,为今后的上市打下基础。同时,它为浙江省的整个经济的转型提升创造了很好的条件,因为只有通过股权的转让,才能实现资源的优化配置,实现优胜劣汰,在下一轮的经济转型大潮中,这个平台会大有作为。另外,也为社会投资者提供了一个非常好的投资舞台和退出平台。

  创新模式:

  浙江未上市公司股份转让试点是在同一交易规则、统一交易系统、统一信息平台、统一监管指导下,全省联网运行,结算资金实行银行第三方存管。

  其特点是按产权交易方式运作,实行公司进场、自主委托、定向转让、非连续非标准化拆细交易、格式化文本、个性化服务方式。其中的个性化服务,是指进场公司可根据各自的发展战略,通过公司股东会、董事会出具文件方式,就公司股权结构的调整目标、引入战略投资人的条件、对发起人股东及高管人员的股份转让约束要求等作出决定,由浙交所中心平台依规范提供个性化服务。

  《浙江省未上市公司股份转让试点规则(试行)》中规定,进场的股份公司必须在省内注册,设立必须满一年。进场公司股东人数最多不得超过199人;达到200人的,股份转让只能在原股东中进行。

  根据浙江省金融办的规划,进场公司的重点选择对象为:短时间内上不了市而又有优质项目投资计划的拟上市公司;创业投资、股权投资公司所投资的企业;有一定行业地位且有增资扩股需求的公司。

  浙江省未上市公司股份转让试点的实质是,让各地均可构建以地方特色板块为核心的全省性资本配置大平台大市场,从而有效转变地方经济发展方式。

  组委会给予的颁奖词:

  浙江“三板”市场

  在全国的省级产权交易所中,浙江产权交易所的成立时间最晚,却从来备受国内各方关注。很多人对这个新设立的产权交易所寄托厚望,认为它在体制和管理上,会有别于历史沿袭下来的其他省市产权交易所。事实上,追求特色、创新,正是浙江产权交易所的生命所在。2010年,在浙江产权交易所交易大厅,浙江省未上市公司股份转让试点正式启动,这一动作被业界称为浙江的“三板”市场,正日益成为今年国内资本市场的最大关注点之一。

  创新浙商:现代联合控股集团

  创新模式:连锁的专业市场品牌模式

  院长点评:

  浙江省社科联名誉主席、浙商研究会会长 胡祖光

  20年来,“现代”品牌专业市场在浙江、山东、江苏、安徽等地开花结果。历经“自我发展”、“连锁发展”到“确立连锁模式”三个阶段后,现代联合集团又推出中国首个专业市场连锁品牌“现代联合”。

  和沃尔玛等超市的连锁相比,专业市场的连锁更加困难,因为专业市场要面对的是所有权分散的摊位。“现代联合”创造性地运用物流配送、电子商务等先进技术手段改革传统专业市场单一、分散的经营模式和市场业态,从而推动商业流通的现代化建设。

  “现代联合”专业市场连锁模式创新了中国未来市场发展体系,代表着中国未来专业市场的发展方向。“现代联合”通过实体与商务相结合的双平台市场连锁模式,实现有效的资源集聚,以标准化管理提升内生能力,迅速扩大市场规模,达到做大做强中国专业市场的战略目标。

  “现代联合”专业市场连锁模式将对单一、分散、局域型的传统专业市场产生强劲的冲击力。现代联合集团抓住商品流通业这一创新发展的时机,推出中国第一个连锁专业市场品牌,运用物流配送等电子商务等先进技术手段,改革传统专业市场经营模式和单一、分散的市场业态,推动市场体系的结构性变革,从而推动商业流通的现代化建设。

  “现代联合”专业市场连锁模式实施跨行业、跨区域、跨国界市场连锁战略,是一个振兴民族大业,符合国际潮流,适应一体化条件下竞争的好模式。

  模式创新:

  现代联合1990年开始创办专业市场,1998年开始实施专业市场全国连锁战略,2008年6月推出中国首个连锁专业市场品牌——现代联合,将10余家分布在浙江、山东、江苏、安徽等地的专业市场统一冠以“现代联合”名号。

  “现代联合”专业市场连锁模式首先从“标准化”入手,实现统一商号、统一规划、统一标识、统一标准、统一品牌、统一管理、统一物流配送、统一结算,同时将国内外连锁“超市”、“卖场”模式与专业市场进行有机结合,把握了市场连锁投建规划的统一性、经营权益的可授性、标准的通用性、品牌的可作价性、形象的兼容性和组织的模块化、功能的结构化、管理的流畅化、岗位的专业化、考核的指标化等10个要素,大规模地堆老市场和新建市场进行有效整合与升级改造。

  现代联合集团目前已形成以日用消费品为主营特色的家居、食品等两大系列专业市场15家,营业面积达100万平方米,连锁网络遍布于浙江、山东、江苏、安徽等地。现代联合集团力争在10年内,通过兼并收购、入股、托管等产权式和非产权式的方式,发展国内连锁专业市场100家,形成总体规模500万平方米,发展境外、国外连锁市场10家。于此同时,现代联合集团着手搭建市场网络平台,推进电子交易,形成实体与电子商务相结合的双平台市场连锁模式,争取早日形成跨行业、跨区域、跨国界的连锁专业市场格局。

  组委会给予的颁奖词:

  传统市场现代化

  从单体发展到推出中国首个连锁专业市场品牌,现代联合改革传统专业市场模式,推动了商业流通的现代化建设。从“固守一隅”到“八方连锁”,专业市场连锁模式助力浙江向市场强省迈进,也成为本土市场参与一体化竞争、振兴民族大业的样板。

责任编辑:江爱冬


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