中新浙江网10月19日电 “保障利润”使一级经销商不再恶性抢夺市场，成为经销商与娃哈哈合作的基础

　　娃哈哈8周年庆典时，娃哈哈杭州经销商冯明收到了一件意外的礼物。当时包括他在内，杭州市共有3个经销商销售额破1000万大关，宗庆后奖励了他们每人一辆“五十铃”汽车，价值10多万。冯明笑称，那么贵重的奖金着实令他激动了半天，那辆车现在虽然早已报废，但曾经在帮助他打市场时立下过战功。娃哈哈对于经销商有一个考核体系，每年制定销售预期，超出预期的话，经销商都能享受奖励。

　　在全国的战略版图上，娃哈哈已经在27个省、市、自治区建起了100多家分公司。从1994年开始，娃哈哈以一种“联销体”的崭新模式，开始了对市场的规范。“联销体”的吸引力，在于厂家和商家能在这个网络中实现共同赢利，目前，全国有4000家左右的经销商在为娃哈哈扮演着“织网”的角色。

　　在广袤的地县、农村市场，娃哈哈的“大网”可以做到这么一点：1个月之内，娃哈哈的产品可以铺遍全国。

　　“对于‘联销体’的模式，我们是举双手赞成。”冯明是娃哈哈在杭州市的一级经销商之一，负责其中一片区域的代理。在自己的“势力范围”内，冯明是惟一的一级经销商。别的一级经销商不能进入他的区域划分，不存在恶性抢夺市场的情况。

　　避免恶性争夺

　　在杭州市场，娃哈哈的几个一级经销商都是该片区销售能力最强的。而且，由于地域界限明确，一级经销商之间根本不存在“打架”的局面。这在冯明看来，只是几个大经销商合作将杭州市场做得更大。1992年，第一年卖娃哈哈口服液时，他当年的销售额就达到了100万，而这个数字到现在已经变成了5000万。

　　其实在1994年之前，这批一级经销商都是“守株待兔”的经营模式。因为二级经销商都是批发市场里面的门店，只要能拿下他们，所做的只是批了单子后让对方自己去取货。在鼎盛时期，冯明有50多个二级经销商，不愁产品卖不出去。

　　但这种传统模式存在不少的问题，除了服务跟不上，更重要的是经销商之间乱抢市场，有时还恶意地压价。

　　在宗庆后推行“联销体”营销网络后，只要你是娃哈哈的经销商，不管处于“联销体”的哪一个级别，都能获得“规定”的利润。因为厂方将产品提供给一级经销商的价格是一定的，这样就限定了一级经销商将产品批发到下一级经销商的价格。这种保障利润的做法，给了经销商选择与娃哈哈合作的最基本的理由。

　　从2000年开始，冯明专做商超销售，他自己负责大卖场，而一些小超市和便利店则由下面的二级经销商负责。其实，当初他也面临了一次思想上的博弈。因为以前一直是做传统渠道的，七八年间，手里掌握了一大批可靠的市场资源。但冯明选择了放弃，他一一知会那些已经合作了七八年的老客户们，说以后在传统渠道上不再有业务往来了。

　　单一产品经销商

　　在娃哈哈与经销商的合同上有这么一条：新品推出后，3个月内，如果经销商已经尽力开拓市场了，但没有取得预定的销售目标，那么娃哈哈负责收回或者换货，并补偿经销商开拓市场的损失。

　　实际上，已经合作了多年的经销商心里明白，这一条几乎是没有必要的，因为娃哈哈推出的新品几乎是推一个成功一个，新产品只会给自己带来新的利润增长点。2005年，只是营养快线一种产品，冯明就取得了1000万的销售额。

　　黄荣永是娃哈哈在金华地区的一级经销商，1994年在做娃哈哈非常冰茶时，因为遭遇旭日升的告状，当地工商部门限定他们必须在规定的时间把非常冰茶销售出去，超出这个期限就不能再销售。当时黄荣永手里还有几千箱货，非常着急，他写了一份报告给宗庆后，结果娃哈哈按照他当时的进价，把这批产品折成其他产品给换了。

　　从代理产品的专业性上，娃哈哈的经销商分为三类。一类是只做娃哈哈的产品，另一类是主做娃哈哈，但同时代理其他与娃哈哈不构成竞争关系的产品，还有一类就是什么品牌都做的。在这三类中，第一类的经销商占据了多数。

　　黄荣永当初创业时属于个体户性质，此前他也做过其他公司的产品。当初只有几万元的资金时，娃哈哈的网络接纳了他，直到现在做成年销5000万的规模。

　　期待新品上市

　　经销商都愿意做新品，在他们眼里新品是“净品”。也就是说，市场上还没有同类产品，娃哈哈的新品推出后形成先入为主的效应，就算其他企业推出类似的产品，也很难被消费者认可。每年推出新产品时，正是老产品的份额有所下降的时候，新品便能补充这部分份额。

　　其实也发生过新品卖不出去的问题，在四川就发生过类似事件。当年思慕C刚推出时，因为有的经销商对这款新品非常看好，一下子进的货太多了，就没有卖完。实际上事情已经过去了半年，娃哈哈知道后，依然马上进行调拨，把这批产品调拨到别的地区销售，其中的费用都是由娃哈哈承担，经销商没有受到任何损失。

　　实际上，娃哈哈每推出一款新品，之前都有严格的考查过程。就产品研发而言，公司每年会做出好几款产品，在推向市场之前进行消费者调查、经销商调查、员工调查，最后只选一款市场认同度最高的，成本、价格都处于最佳搭配的产品。

　　1998年，娃哈哈在可口可乐和百事可乐在国内市场“水淹七军”的形式下，在一片质疑声中推出非常可乐，并在农村市场一炮而红。这一大胆的举措，更获取了经销商的信心。

　　“我们和娃哈哈合作很放心，跟着宗庆后能赚钱。”这是众多经销商最朴实的想法。尤其是娃哈哈每年都有新品面市，换句话说，就是经销商每年都能有利润的增加。黄荣永说，他现在最期待的就是下一个娃哈哈的新产品。

　　-渠道故事

　　产销双方之间的“感情战”

　　对宗庆后而言，这么多年也是在和经销商打一场感情战，经销商也明显感受到这一点。

　　“我们和娃哈哈合作这么长时间，也是被宗总的个人魅力所吸引。”说起冯明的从商经历，和宗庆后有着不小的渊源。

　　冯明曾是杭州市上城区教育局的员工，而宗庆后也是从这里开始创业，当年蹬三轮车往学校运扫帚、冷饮，两个人虽然没有过多的交往，但这一切冯明都看在了眼里。尤其是1988年杭州甲肝流行，而娃哈哈的儿童营养液卖得很火，冯明就觉得娃哈哈的产品挺可靠。等自己弃文从商也蹬起三轮车时，没有一点从商经验的冯明拿着10多万的创业资本，第一个就想到了宗庆后。

　　在冯明的办公室，每天都有娃哈哈的业务员过来了解情况，遇到问题马上就能找人解决。除了问问销售的情况，一切细小的问题，甚至到协调车辆运货这样的细节，都是娃哈哈业务员的工作内容。“他们是在帮我把货卖出去，真的和自己人一样。”冯明说，有的时候娃哈哈的业务员比他本人还积极。

　　杭州的二级经销商胡志军也达到了年销售额1000万的规模，他之前也做过统一、康师傅的代理。就他的感受而言，统一和康师傅走的是可口可乐的路子，只有经销商没有“代理商”这一环，不像娃哈哈那样“大小通吃”。胡志军现在专做商超，客户比较稳定，他说自己现在要做的，只是精耕细作。

责任编辑：盛丽华