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汪力成[华立集团]

  1960年出生,浙江杭州余杭区人,杭州大学管理哲学硕士,中共党员。1978年加入华立。1987年担任华立法人代表。历任余杭仪表厂厂长、华立电气集团总经理、华立集团总经理、华立集团董事长兼总裁。

  此外汪力成还担任省工商联副会长、省工商联直属商会会长、杭州市人大代表、浙江财经学院、浙江工业大学、中国计量学院兼职教授等职务。

  人生座右铭:大其心容天下之物、虚其心受天下之善、平其心论天下之事、定其心应天下之变。

  事业目标:引领华立成为一个具有国际竞争力的跨国公司;50岁时退休,将华立交给更年轻有为的人经营。

  人生目标:退休后继续学业,获得博士学位。个人出资发起设立"野生动物保护基金",实现儿童时代的梦想--做一个动物学家,保护人类的朋友。

  强势杀入资本游戏圈,华立董事长汪力成试图借助企业制度变革的力量,以并购的方式来改变一个传统企业的命运。他的胜算几何?----2002年初春,一个料峭春寒的早上,汪力成坐在位于杭州市区莫干山路78号的华立大厦12层气派的现代化办公室里,接到美国来电,告知他被列《财富》杂志中文版评出的8位“中国商人”的第一位,与他同时当选的还有张瑞敏、鲁冠球、卫留成等世人熟知的中国企业巨头。和他们相比,汪是一个陌生人,但他无疑是一匹横空而出的黑马。

  ----一个依靠经营雨伞起家的小作坊,30年后,摇身一变,成了坐拥25亿元资产,有着11家核心子公司、27家分公司、3家上市公司(国内2家、纳斯达克1家)、年销售额过28亿元,名列国内电子百强第34位的企业。这似乎是一个商业神话,而这个神话的缔造者就是现在年仅42岁的汪力成。

  ----精明过人的汪力成始终竭尽低调。直到去年10月,华立在美国那场对飞利浦CDMA核心技术部门的收购,震惊美国,汪力成才浮出水面。

  ----汪力成在过去几年时间里,不仅使华立成为了世界最大的电能表制造企业,实现了168位企业高管层MBO,而且还杀入国内A股市场,剥离两家ST公司,借壳上市。与此同时,他在美国纳斯达克上收购了两家美国上市公司。而对飞利浦CDMA核心技术部门的收购,则使华立跻身CDMA这个利润丰厚但风险极高的超级游戏圈,并成为目前国内唯一掌握了CDMA核心技术、可以叫板高通的挑战者。

  ----一夜之间,汪力成变成了焦点人物。少年时代的汪力成,其志向是成为一名工程师,但偶然的事件改变了他的整个职业生涯。

  ----商海历练

  ----直到今天,汪力成还会时常想起童年跟随教书的父母四处迁徙的生活。那些东飘西荡的岁月,使汪力成习惯了变化不定的生活,并培养了他敏感的心灵。在汪力成看来,也许正是这样一段经历才成就了他今天敏锐的商人气质。

  ----或许谁也没料到汪力成有一天会成为“中国第一商人”,因为他原来的志愿是做一名工程师。为此,他多年以来坚持自学,完成了电子专业的大学课程。

  ----1976年,16岁的汪力成中学毕业后到了一家丝厂当临时工,拉了一个月的砖头后,就被选为厂里的技术员。两年后,汪力成考入了华立的前身——余杭仪表厂,成为厂里的技术员。从那时候起,汪力成就再也没有离开过华立,一呆就是27载。汪力成说,他把华立看得比自己的生命都重要。

  ----而汪从来就是一个懂得抓住机会雷厉风行的人。1986年,由于电表行业供过于求,再加上企业管理不善,华立进入了严重亏损期,工厂陷于半停产状态。第二年,27岁的汪力成被赶鸭子上架登上了厂长的位置。当时国家有关部门为了降低洗衣机生产成本,正试图培育洗衣机定时器的国产化。汪力成得知消息后,立即组织技术人员攻关,迅速建成并投产了一条定时器的生产线。华立即刻有了收入,从死亡线上活了过来。汪力成拯救了华立,同时获得全厂上下一致认同。从此,他被拉上商海战车,再也无法停转。

  ----做大做强企业几乎是每个商海人士的宿命,汪力成也一样难逃樊篱。

  ----过后的几年,当时急于发展的汪力成也头脑发热,把华立带上了盲目多元化的道路,并很快把资金投到十几个与华立主业并不相关的产业中。战线过长,资源分散,现金流很快出现问题。1995年,汪力成不得不收缩战线,承认失败,斩掉了涉及9个行业的19家企业,集中资源于3个优势产业的4家公司上,并把精力专注于华立的优势产业——电能表制造上。

  ----两年后,全国城乡电网大改造,华立的电能表在这波浪潮中找到了机会,并奠定了在这个行业的霸主地位。华立电能表如日中天,迄今保持着40%的国内市场份额。更重要的是,汪力成在这10年翻云覆雨的商战中逐渐成熟。

  ----产权解套

  ----今天华立能够在资本市场上游刃有余,汪力成认为得益于企业产权制度的完善。

  ----其实,经营企业这么多年,在汪力成心里,一直有个难解的“结”——企业的制度困境。“不清产权,华立难有大发展。”在企业内部建立合理的法人治理结构,以消解国有企业产权不清带来的日渐衰败,特别是要解决公司组织内控制权配置结构不合理所导致的管理低效、资产质量不良、核心竞争力不强等问题。汪力成觉得MBO势在必行。

  ----从1994年到2001年,华立开始了历时8年、3个阶段的漫长企业改制过程。用汪力成的话来说,这场改制,是偷偷摸摸开始的。

  ----华立从最初的人人入股,初步界定资产存量,到129位骨干员工持股的增量投入,最后进入彻底的MBO,由168位股东的管理层收购。去年年末,华立已经彻底演变成一家纯民营的股份制控股公司。

  ----改制后,汪力成个人在华立集团占有27%的股份。为了这27%的股份,汪力成说他现在还背负着银行2000多万元股份认购贷款。

  ----事实上,华立的管理层收购比备受瞩目的四通改制还要早一年。

  ----汪并不完全认同管理层收购的说法,因为华立集团的168位股东除了管理层外,还有很多核心的一线员工。“我们每年都会扩一次盘,原来不是股东的,只要符合条件就可以申请加入。”汪力成还一再强调,在改制中不能让企业的创始人、老员工和对企业有过贡献的人成为改制的受害者。为此,他把改制中最令人头痛的集体资产变成了职工保障基金,以照顾老职工的利益。

  ----而今天看来,华立的企业改制似乎又是汪力成碰上的一个“偶然”。

  ----华立在改制中,不仅得到了银行的信贷支持,更重要的是,当时政策允许用个人贷款购买股权,而今天这已明令禁止了。“所以这是机遇,碰上了就要把握。在中国,今天一个政策出来,说不定过几天就没有了。”汪力成暗自庆幸又一次把握了机会。

  ----如今的汪力成,总是自嘲说自己现在到处扮演民营企业家的形象。“刚刚开始的时候,讲自己是民营企业还要脸红,总觉得国有企业血统更正宗。现在,慢慢适应了,真正感觉是在运作企业了。”汪力成坦承自己有这样的心理变化过程。

  ----这是一次角色转型。对于汪力成来说,华立的未来和自己的明天彻底融合了。

  ----这家名不见经传的国有电能表制造企业,沉寂31年后,悄然蜕变成新民企。借助制度变迁的动力,在过去两三年里,汪力成开始有滋有味地玩起了并购游戏。

  ----洗壳的技巧

  ----与汪力成交谈,他言语急促,言辞精练,总给人一种窒息的感觉。20多年商海历练,汪力成早已骁勇善战。他深知,迅速做大企业,并购重组无疑是一条捷径。而在并购操作中,汪力成认为练就洗壳的技巧才是最高的境界。

  ----1996年,汪力成经过深思熟虑后决定“西进”,收购西南3省电表厂。连续3年亏损、资产2000万元的重庆电表厂,很快被汪以500万元买入。经过6个月的技改,这个电表厂实现了扭亏为盈。2001年,重庆电表厂收益超过了4000万元。小试牛刀,汪力成胃口大开,把目标锁定到上市公司。

  ----在意外获知重庆实业正待价而沽后,汪力成派人进驻了重庆,结果发现已经有4家外地企业同时在和重庆实业谈判,而且重庆实业的要价也越来越高。直觉告诉汪力成:难度很大。就在汪力成准备撤出时,他又偶然从圈内人士那里获知上市公司重庆川仪准备出售的消息。重庆川仪的大股东——四联集团,原本是华立的同业,汪力成并不指望四联会卖掉川仪的股份。抱着试试的心态,汪力成和川仪、四联进行了谈判。出乎意料的是,对四联来说川仪已经是个“烫手山芋”,于是,收购协议意外达成。但是,剥离原来上市公司的债务和不良资产才是最艰难的。为此,汪力成组织了一支七八个人的洗壳队伍进驻川仪。

  ----“洗壳的最大技巧是设计剥离不良资产和大部分债务的方案,如果整个方案设计错误,那根本就不行。我们进入上市公司后,调查所有的情况,然后进行债务剥离。对每一堆债务,当时怎么产生的,互相之间是什么关系,全部都要搞清楚。然后对症下药。”汪力成说。

  ----“整个过程中,最大的障碍是说服债权人(银行),让它感觉到剥离比不剥离要好,而且还要把‘双赢’的口头禅挂在嘴边。”擅长游说的汪力成告诉重庆人:“如果置换的话,你的国有资产就增加了一倍,因为你只用了46.33%的股权就剥离了100%的不良资产。第二,这个上市公司我不会迁走,留在这儿继续发展,搞好了,把资产全部投在重庆,这对你有什么坏处?”用了18个月,汪力成完成了重庆川仪的重组,买到一个“非常干净的壳”,资产全部置换、债务全部剥离和人员全部置换。

  ----有了这一次实战,汪力成的洗壳队伍成熟了不少。此后不久,汪力成又把目标瞄准了ST海南恒泰。

  ----“在ST恒泰的重组中,债权人放弃了将近1个亿,我们把大部分债务留在海南,成立了一家农业公司,让它去承担债务的清偿。然后,我带了一部分的债务和干净的壳回到杭州。谁都没想到我们会用这样的方案,而且最后操作成功了。”故伎重演,汪力成再次用了18个月,吃下海南恒泰。

  ----“我可以告诉你,ST恒泰能重组的话,中国没有一个上市公司不能重组。”汪力成自信其洗壳的技巧日臻娴熟。

  ----汪力成的目的在于借助资本运作的势能,提高华立的产业优势。重庆川仪和海南恒泰收编后,分别被改造成华立控股(000607)和华立科技(600097),汪力成把华立的电能表制造、生物制药和电力自动化放了进去。

  ----汪力成资本运作的步伐似乎再也不能停下,他的下一个目标是进行战略收购,快速整合资源。“下一步收购的企业一定要符合我的战略构成,就是说,资产质量是好的,而我本身也想发展这个产业。本来我可以从零开始,但是现在我不从零开始,通过收购控股权,把这块产业变成自己的,然后在这个基础上再进一步加大投入力度。”汪力成不否新的认心得收购目标是与房地产相关的上市公司,而且已经在操作中。

  ----“我相信,中国已经开始了资本意志支配产业发展的时代,这一点我已经越来越明显地感觉到了。”汪力成吐了口烟,笑着说。

  ----跨国并购

  ----玩并购,汪力成渐入佳境。在国内资本运作的同时,他把手伸向了美国。

  ----“其实在美国,进入纳斯达克进行收购是很容易的事情。”汪力成有点轻描淡写。

  ----汪力成的战略核心很简单。“华立进入美国不是去获取美国的市场资源,而是获取美国的技术资源。通过获得技术资源来壮大和提高自身的竞争力。”

  ----去年,趁全球经济下滑、纳斯达克陷入低迷,汪力成通过华立集团在美国的公司美国华立,以极低的价格(大约三四百万美元)收购了在纳斯达克上市的太平洋系统控制技术公司(PFSY)和太平洋商业网络公司(PACT)。收购PFSY时,汪力成采用了新的方式:置换股权。汪认为,PFSY在自动化方面拥有的一流技术,正符合华立未来的产业发展方向。“如果我们直接购买它的技术,对方就会开天价。我们用股份交换的方式,用股份换对方的技术和人才。将来公司成功,双方都会是赢家。”

  ----今年年初,汪力成转手卖掉了太平洋商业网络公司,没赔,还略有赚。

  ----去年10月,汪的另一惊人之举是,利用一次偶然的机会火速并购了飞利浦集团在美国加州圣何塞的CDMA移动通讯部门。根据协议,汪力成获得了飞利浦在CDMA无线通信方面的几乎全部知识产权。这次收购引起了美国媒体的关注。《财富》记者在调查了被收购公司的员工后总结了一句话:中国正在收购美国。

  ----看上去,与国内18家获得CDMA手机生产牌照、但却没有一家拥有核心技术的企业相比,汪力成一下切入到了移动通信业的核心,把握了CDMA手机生产的核心技术——芯片软件设计及整体参考设计相关业务。从某种意义上来说,这场波澜不惊的收购确实改变了中国CDMA市场格局——对于国内18家CDMA手机终端设备生产商来说,至少在芯片购买上除了高通,又多了一个选择。

  ----“高通对CDMA技术高度垄断,华立无法与它