“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”的现象在专业市场扩张的道路上时常遭遇。不少在当地的豪强市场在图谋跨地区发展时，却以失败告终。

　　地域之间风土人情、消费习惯、收入水平、政府和社会关系等诸多因素都可能导致失败，但最致命的往往是招商不利。

　　地方大佬们想做“过江龙”的雄心就这样一次又一次被现实挫败。我们不禁假想，如果专业市场能拥有一批实力雄厚、志同道合的伙伴，互为辅助，共同进退，那谁还能阻住他们腾飞的步伐呢？

　　一、结盟上游厂商 招商变选商

　　如果有一天，专业市场强势了，咱就不招商了。

　　大旗一插，小指头一勾。叫A商户入驻海南店，他赶紧冒着酷暑南下；叫B商户入驻哈尔滨店，他立马顶着寒风北上。

　　市场门口永远围满三种人，一些是哭喊着要进驻的，一些是死活不肯撤出的。当然，最多的还是来买东西的消费者。

　　如果真有这么一天，市场老总们恐怕做梦都会笑醒。

　　这个梦，虽说夸张了些。但也不是完全不靠谱。

　　时下，业界还就有这么一些不为招商发愁的经营者。

　　案例一：万达：商业航空母舰 全国遍地开花

　　2007年7月21日，西安万达广场开盘。

　　该广场围墙上写着这样的宣传语“让想玩的人玩不停，让想吃的人吃不停，让想乐的人乐不停”。基于这样的定位，万达集团计划在这座千年古城里造就一座集合大型百货、超级市场、国际影城、数码城、电玩城、大型康乐设施、商业步行街以及高档城市公寓和写字楼的、占地面积约35万平方米的“第三代城市功能综合体”。

　　自2002年在长春建立第一个万达购物广场项目，到现在5年的时间里，万达已在国内北京、上海、天津、沈阳、哈尔滨、长春、大连、南京、苏州、宁波、济南、青岛、南昌、武汉、长沙、成都、重庆、南宁等19个一线城市拿下了24个大规模的城市商业复合体项目，商业开发面积累计达300万平方米，开发量居全国第一。

　　航空母舰般的项目规模，龙卷风一样的冲刺速度，所到之处商户蜂拥而至，政府鼎力支持，市民奔走相告。

　　这着实让为招商难、拿地难、销售难、吸引人气难而头疼的广大专业市场经营者们艳羡不已。

　　“地产大鳄＋商业巨头”模式

　　万达能如此高歌猛进，很大程度上得益于其独特的商业发展模式——订单式商业地产。

　　所谓“订单式商业地产”，即万达先与沃尔玛、欧倍德、国美、百盛百货等跨国连锁企业和部分国内知名企业签订联合发展合同，双方共同选址开发项目，万达投资建设，沃尔玛等租用卖场。

　　在万达集团网站上，标注了众多联盟合作伙伴的名称：沃尔玛、新世界百货、百盛百货、索菲特酒店、百安居、国美电器、苏宁电器、特力屋、第一食品、上海黄金珠宝协会、肯德基、必胜客、麦当劳等，都是国际和国内著名连锁企业。

　　这样超豪华的明星合作团队，使得万达商业项目的价值和品牌号召力都不同凡响。当地政府一般都会在地价等方面给予优惠政策，因为“排名世界500强之首的沃尔玛足以成为地方政府招商引资的功绩”。

　　同时，在万达商业广场商铺的预售中，很多投资者会冲着能带来人气的沃尔玛们而购买万达商铺。藉此，万达在宣传广告上，无不将签约入驻的沃尔玛和华纳等跨国巨头成为商铺最大的卖点。也因此，万达商业地产每到一个城市都会引发商业地震。

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　　案例二：奥特莱斯：时尚购物天堂搅活郊区经济

　　2005年，上海百货连锁巨头百联股份联合香港九龙仓集团在离上海市中心26公里的青浦赵巷圈地200亩，砸进5.7个亿，建起一座名为上海奥特莱斯品牌直销广场的购物中心。

　　虽说开在郊区，但该购物中心的定位却不低，经营的都是国际一、二线品牌服装，价格大都在几百甚至几千元一件。

　　而很多上海市民偏偏趋之若骛，放着市中心的淮海路、徐家汇等繁华商圈不去，大老远的赶来“血拼”。据当地媒体报道，2007年第一季度上海奥特莱斯的销售额已达2亿元人民币。每逢周末顾客达8000车次/日，平日的顾客已达2500车次/日。原来规划的4万平方米、1200辆的停车场已远远满足不了需求。

　　上海奥特莱斯的魅力在于其商品货源。这里经营的多是国际知名品牌的过季，下架，断码商品。折后5000元一件的过季阿玛尼西裤，600元一条的李维斯牛仔裤，比上海市区百货商场里的当季货便宜近一半的价格，正好迎合了长三角地区广大精明的“品牌粉丝”们的胃口。。。。。。。

　　二、孵化“蚂蚁雄兵” 一个好汉N个帮

　　谁是我们最有价值的客户？

　　你一定会毫不犹豫的回答：“当然是市场里进驻的商户了，是他们在源源不断地提供租金啊！”。

　　没错。对大多数市场来说，经销商就是自己生存与发展的衣食父母。但我们不得不正视这样一个现实：在沃尔玛、特力屋、宜家、bestbuy等商业零售巨鳄的汹汹来袭下，市场里的零散小商户的生存环境越来越恶劣，竞争力也越来越脆弱。

　　经销商的日子不好过，市场的前景自然也就黯淡了，更何谈扩张开拓。

　　前面的路有两条。要么是大家一损俱损，等着被零售巨头吞噬。要么就要共同壮大，增强核心竞争力，在竞争大潮中稳稳站立。

　　案例一：一个经营大户的扩张烦恼

　　广东某服装市场的经营户朱凡(化名)近几年来生意做得风生水起，目前她在该市场一共拥有三个铺位，手上代理了五个品牌，在当地算是佼佼者了。

　　但朱凡还是经常为发展大计而郁闷，她一直想到中山、东莞等周边地带多开几家店面，争取多拿几个独家代理。但考虑到自己独立开分店，要面临选址等诸多问题和风险，一直拿不定主意。

　　在该服装市场，存在朱凡这种烦恼的商户大有人在。

　　其实转念一想，这些市场大户们的拓店烦恼加起来刚好就可以成就该服装市场的扩张野心。

　　试想，如果该服装市场的运营商牵头组织联合市场里20家最大的经销商，一起组成联合体进行拓展。如此一来，对该服装市场来说，异地扩张招商难的问题就迎刃而解，粗略算一下，按每个经销商开200平方米的店来计算，光这20个主力经销商就能完成至少4000平方米的招租计划，并且这些核心大户对当地的中小经销商还将产生强大的辐射带动作用。而对这些大经销商来说，有市场牵头，有其他大户一起齐头并进，也就解决了单打独斗的困难。双方两全其美，皆大欢喜。

　　案例二：一个龙头市场的再度飞跃

　　位于广州火车站对面的白马服装批发市场，1993年成立后因合理的规划布局、科学的管理和服务，率先在全国专业服装市场中创造了一种“白马”模式和“白马”效应。

　　然而到2002左右，白马市场的经营环境和服务水平面临到了很大的挑战，逐渐失去了往日的辉煌。

　　为了保持竞争力，白马市场采取了一系列创新措施，一方面在硬件上为经销商和消费者提供优质的交易环境，另一方面着重在软件上拓展和创新。

　　白马从单纯的批发市场到“商铺型写字楼”，再到开辟“白马优质品牌营销区”，把出租场地的业务拓展成为品牌营销战略；从创建广州流花地区首个“客户服务中心”，到成立“广州白马服装市场客户俱乐部”，为客户提供一站式个性化服务，这些做法获取了商户的信任，使一批核心品牌商户与白马结成战略同盟。白马帮助商户实现了从批发加工到品牌经营的转型，同时自己也实现了从批发市场向品牌价值市场的转变。。。。。。。